Śledź nas na:



Motywacje pracowników. Społeczna rola płacy

Motywacja - pojęcie to pochodzi z łacińskiego „movere" oznaczającego: poruszać, powodować, wprawiać w ruch, zachęcać kogoś do czegoś, pobudzać. Motyw określa się często jako wewnętrzną podnietę skłaniającą człowieka do działania lub stan wewnętrznego napięcia, od którego zależy możliwość i kierunek ludzkiego organizmu.

B. Bigeleiden-Żelazowski identyfikuje motywację do pracy z motywami kierującymi człowieka w pracy, które rozwijają się w procesie dojrzewania psychicznego, społecznego, osobowościowego. Motywacja jest więc zestawieniem wielu pojedynczych motywów, choć nie jest ich prostą sumą. Jest siłą ukierunkowującą dążenie człowieka do realizacji określonych celów.

U podstaw motywów i motywacji leżą potrzeby warunkujące określone zachowania człowieka, zmierzające do ich zaspokojenia, a także zadania, jakie jednostka sobie stawia lub które są mu narzucone z zewnątrz. Najczęściej potrzebę określa się jako stan organizmu wywołany brakiem, który powoduje zachwianie wewnętrznej równowagi organizmu i wywołuje zakłócenia procesu życia i rozwoju.

Socjologiczno-psychologiczna koncepcja motywacji:

Motywacje wyznaczone są przez konkretne, szczegółowe motywy postępowania człowieka tworzone przez warunki obiektywne (ekonomiczno-społeczne) oraz subiektywne (uczucia, wolę, ciekawość, wiedzę). Motywacje w ogóle (w tym do pracy) stanowią też funkcję działania czynników makrospołecznych (np. stosunki wytwarzania, prawo, kultura) oraz czynników mikrospołecznych (fizyczne i społeczne warunki pracy, przynależność do różnych grup społecznych, stosunek dyrekcji, przełożonych). Na motywację tę oddziałują również cechy osobowości jednostki.

Model łączący w sobie koncepcję potrzeb, motywów, celów i nagród to model motywacyjny. Przedstawia on motywację jako proces ciągłej modyfikacji zachowań na podstawie oczekiwań co do zaspokojenia potrzeb i dotychczasowych osiągnięć. Zgodnie z nim proces motywacji odbywa się w sześciu etapach: (wykres nr 3)

  1. Pojawienie się potrzeb i związanego z tym stanu nierównowagi. Jednostka dąży do redukcji stanu nierównowagi poprzez podjęcie działań.

  2. Jednostka poszukuje, a następnie dokonuje wyboru strategii działania w celu zaspokojenia potrzeb i zdobycia stanu równowagi.

  3. Jednostka podejmuje celowe działania w celu przeprowadzenia wybranej strategii zachowania i zaspokojenia potrzeb.

  4. Jednostka ocenia swe wykonanie jako stopień przybliżenia do osiągnięcia celów w wyniku podjętego działania.

  5. Nagrody lub kary w zależności od stanu wykonania.

  6. Jednostka szacuje wielkość, w jakiej wykonanie i uzyskanie nagrody zaspokoiły początkowe potrzeby, następuje modyfikacja stanu początkowego.

Rodzaje motywacji do pracy:

  • Ekonomiczna - najważniejszym motywem jest pieniądz. Pracownicy podejmują pracę głównie dla zdobycia pieniędzy niezbędnych do utrzymania siebie i rodziny, poprawy warunków materialnych. Działaniem wiodącym jest tu możliwość realizacji własnych celów i potrzeb ekonomicznych, dążenie do uzyskania coraz większego wynagrodzenia.

  • Produkcyjna (pozaekonomiczna) - zależy od materialnego środowiska pracy, procesów produkcyjnych, organizacyjnych pracy. Do motywów kształtujących motywację produkcyjną zalicza się: chęć pracy na ulepszonych urządzeniach technicznych, tworzenie właściwych warunków bezpieczeństwa i higieny pracy, współudział w zapobieganiu awariom i przestojom itp.

  • Społeczno-osobista - wiąże się z rolą środowiska społecznego pracy dla pracownika. Motywem jest tu klimat w zespołach pracowniczych, dobre stosunki z podwładnymi, możliwość wpływania na losy firmy, podkreślanie zasług pracownika, udzielanie pochwał i wyróżnień, szansa współpracy z osobami poważanymi i wyróżniającymi się w zakładzie.

     

Jednym z istotnych środków motywowania pracowników do pracy jest płaca (inaczej „wynagrodzenie", „pensja", „pobory", „gaża"). Obok funkcji dochodowej, bodźcowej, kosztowej, pełni ważną funkcję społeczną. Wywołuje określone skutki społeczne u samych pracowników, w ich rodzinach, w grupach roboczych, całej załodze i w poszczególnych kategoriach społeczno-zawodowych. Płaca jako bodziec dla pracownika kształtuje jego postawy wobec pracy, a relacje między płacami wpływają na stosunki międzyludzkie w zakładzie. Jest też jednym z kryteriów oceny społecznej wartości pracownika, źródłem jego prestiżu. W płacy zawiera się ocena pracowników przez innych ludzi, np. kierownictwo. Na podstawie płacy kształtuje się własna, subiektywna ocena danego człowieka o sobie. Pieniądze są podstawowym mechanizmem pozwalającym nagradzać i kształtować zachowania pracowników do pracy. W socjologii i psychologii można spotkać wiele teorii zajmujących się wpływem wynagrodzenia pieniężnego na motywację pracowników:

W. Taylor - pieniądze były i nadal są podstawowym środkiem nagradzania i motywowania zachowań ludzi w pracy, pobudzających ich do większego wysiłku przy pracy.

J. S. Brown - pieniądze są potrzebne, aby unikać lęku przez pracownika (pieniądze jako czynnik redukujący lęk).

F. Herzberg - pieniądze są sposobem unikania poczucia niesprawiedliwości i depresji ekonomicznej (pieniądze jako „czynnik higieny", którego brak może doprowadzić do niezadowolenia).

J. Dollard - pieniądze jako pobudka, motywacja warunkowa (występowanie pieniędzy i potrzeb pierwotnych tworzy nowy pęd, skłonności do dalszych, większych pieniędzy i szerszych potrzeb).

V. H. Vroom, S. W. Gellerman - pieniądze są środkiem służącym do uzyskiwania pożądanych korzyści (pełnią rolę instrumentalną w osiąganiu różnych wartości i realizacji stawianych sobie celów).

Motywacje do pracy mają szczególne znaczenie praktyczne. Zrozumienie tego przez kierowników jest bardzo ważne, gdyż muszą oni ukierunkować motywację ludzi (pracowników), tak by osiągali cele własne i firmy. Dlatego konieczna jest znajomość niektórych wniosków wynikających ze współczesnych teorii motywacji do pracy:

  1. Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych.

  2. Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych.

  3. Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia.

  4. Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami.

  5. Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą rozumieć, czego się od nich oczekuje.

  6. Kierownicy powinni pielęgnować kulturę zakładu pracy, zorientowaną na efektywność.

  7. Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania.

  8. Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności pracy. Pracownicy są przecież także zainteresowani w jej powodzeniu.

 



Zobacz także